Das Geniale ist immer einfach – Wie hilfreich sind Computer und Internet für erfolgreiches Projektmanagement?

Früher sprach man von “einem Vorhaben”, startete “eine Unternehmung”, wollte “einen Plan umsetzen”. Seit einigen Jahren wird alles, was mehr als zweier Handlungen bedarf, zum Projekt erklärt. Es gibt Schreibprojekte, Bauprojekte, Schulprojekte, Laufprojekte, Bildungsprojekte, Verkehrsprojekte, Familienprojekte, Gartenprojekte. Das “Projekt” ist zum Modewort geworden, weil es ein verlockendes Versprechen enthält: Dass nämlich, was sich am wenigsten planen lässt, nämlich die Zukunft, eben doch planbar sei.

Ein solches Versprechen ist vor allem dort attraktiv, wo es um Wesentliches geht, zum Beispiel um Geld. Wer es mehren will, muss es weggeben und darauf hoffen, dass er es in der Zukunft verzinst zurück bekommt. Wer den Prozess der Geldvermehrung mit den Begrifflichkeiten des Projektmanagements erklärt, stärkt diese Hoffnung. Deswegen wimmelt es vor allem in Unternehmen von Projekten. Und die Zahl nimmt zu. Weil Unternehmen in immer kürzeren Zeitabständen auf die sich beschleunigenden Entwicklungen von Märkten und Konkurrenten reagieren müssen, greifen sie immer häufiger zu den flexiblen Methoden des Projektmanagements.

Alle Projektziele sind letztlich dieselben: Es soll der Umsatz gesteigert, der Firmenwert erhöht werden. Es soll. Angeblich tragen nur 13 Prozent aller Projekte in Unternehmen zur Wertsteigerung bei, meint zumindest Professor Manfred Gröger von der Fachhochschule München vor. Das Problem ist: In der Regel sind Projekte komplex. Wer erfolgreich sein will, muss demnach die Komplexität auflösen, indem er ein Projekt in Teilbereiche zerlegt, den Fortschritt in Etappen aufgeteilt und Aufgaben delegiert. Computer-Software hilft dabei: Sie ordnet, speichert, erinnert. Die Anwendungen werden immer ausgefeilter. Vor 20 Jahren dokumentierte man Projekte in Word- und Excel-Dateien. Dann gab es mit MS-Project die erste erfolgreiche Projektmanagement-Software, mit der Projektmanager Zeitpläne erstellen, Aufgaben verteilen, Fortschritte dokumentieren konnte. Doch eine solch festinstallierte Software hatte einen Nachteil: Die anderen Projekt-Teilnehmer bekamen Veränderungen des Projekts meist nur bei Besprechungen präsentiert.

Deswegen sind heute viele Programme “serverbasiert”. Das bedeutet, dass alle Projektteilnehmer auf die gleichen Dokumente zugreifen und sie gegebenenfalls auch bearbeiten können.

Die stetige Weiterentwicklung der Software birgt aber auch einen Nachteil: Die Programme sind zwar nun zur Erfassung fast jeder Projekt-Eventualität in der Lage, aber das macht sie häufig selbst kompliziert, zumindest schwerer verständlich. Dabei ist es bei der Umsetzung von komplexen Projekten von besonderer Bedeutung, auf einfache Instrumente zurückgreifen zu können. Ziel soll es ja eben sein, die vielfältigen Aufgaben überschaubar zu ordnen. Im Kern reicht eine Planung nach vier Kategorien:

1) Die Meilenstein-Planung: Das Projekt sollte in Etappen aufteilbar sein, weil dadurch die Übersichtlichkeit eines Projekts erhöht wird; vor allem, wenn das Programme die Etappen grafisch präsentiert.

2) Die Aktivitäten-Planung: Jede Etappe sollte in Aktivitäten unterteilt werden können.

3) Die W-Planung: Die Aktivitäten sollten Personen und Bereichen zugeordnet werden können, damit erkennbar ist, wer was bis wann zu erledigen hat.

4) Die Aufwand-Dauer-Planung: Die Software sollte zwischen Dauer und Aufwand einer Aktivität unterscheiden können. Eine Aktivität kann zum Beispiel 20 Stunden Arbeit benötigen (Aufwand), aber erst in 6 Wochen fertig sein müssen (Dauer).

Und wenn am Ende das Projekt dennoch schief geht? Dann kann man es immer noch mit Henry Ford, dem Gründer des gleichnamigen Automobilherstellers, halten. Der hatte einmal gesagt: „Misserfolg ist die Chance, es beim nächsten Mal besser zu machen.“

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